『案例背景』
立项：
香格里拉的意思是理想乐园，在今天无比艰难的汽车后市场，是否有香格里拉？如果有，在哪里？
后市场的老兵都知道，二十年前的壳牌香格里拉计划。鉴于后市场从业者的素质相对低下，对市场品牌的认知相对有限，执行自然偏差很大。
在时任总经理的倡议下，车用润滑油部门决定挑选合适的城市（容量及车型），有一定实力，好奇心，学习力的经销商，由壳牌厂家全面接手管理，如果出现亏损，由壳牌承担。
『案例内容』
项目准备：
全国挑选了十个城市，招聘并任命项目经理RSM，经深圳试点后，在其他城市全面展开，进驻当地城市，接替现任总经理，负责营销，仓储物流及财务。
项目执行：
每个城市配一个RSM，一个营销经理。根据销售额及利润预测，重新招聘合适的销售人员（原有经销商认为只是送货员），集中培训PSS（专业销售技巧），辅导技巧等，销售员分为路线拜访及大客户拜访，合理配置人员，提高效率。制定每天每月的销售目标，拜访客户数，做到每天回顾，周周小结，月总结汇报。虽然刚开始总销售量没有明显增加，但产品的级别大幅提高，合成油占比大幅提升，毛利高了许多，应收款减少。
项目深入：
刚开始经销商半信半疑，基于壳牌的承诺，同意放权，三个月后，进入香格里拉体系的经销商慢慢开始接受，与RSM的冲突减少，特别是看到公司管理水平提高，自己员工的素质改善，公司正规很多，信心大增。但由于正规化管理，剔去税务风险，提高员工待遇，纯利却一直不温不火，有些经销商开始抱怨，干预管理，甚至收回财务权。
结果：
年未，公司审计，认为香格里拉计划风险过大，决定终止。对少量亏损的经销商进行补偿，项目结束。
『问题思考』
思考：
1.香格里拉计划是后市场品牌厂家的大胆自信的尝试，成功提升了经销商的管理水平，为壳牌今天的地位奠定了基础。
2.经销商与厂家是不同利益主体，冲突不可避免。
3.安全风险巨大，长远不可持续，毕竟大公司多是以稳进为主。
点评
知名公司人才济济，资源雄厚，前瞻性强，项目终止或和其稳健作风有关。创新和探索，中小企业更有快捷和激进优势。创业家领头，企业家相助，是一个好组合。
---站着说话
在中国，合法合规经营，成本，太高了。且，经销商的格局，一般都不高。很在乎一时半会的投资回报率。一旦没有达到他的预期，或出现短时间的亏损，立马就不行了。05年，在珠海参加壳牌年会，其中一个参与香格里拉项目老板的酒后吐真言，说了一句话：
这项目，就是一颗毒瘤，必须停止。当时的我不是很懂，但在今天看来，假若坚持下去（说句老实话，也确实难），可能，今天的局面，会是另外一番景象。在-年之前，类似壳牌这样，推出香格里拉这样的项目，实在是少有。从这个方面，也可以看得出，壳牌敢为人先的精神。无论结果如何，应该点赞！
只不过，任何事物，都会有其好的一面，也有不足的一面。
毕竟，壳牌是世界强企业，他不能做不合法不合规的事。
很多时候，会举步维艰！
同时，既然是壳牌自己来做这件事，很多时候，从公司的治理结构乃至组织架构设计方面，难免会犯错，什么错呢？大公司病。
我记得，04年底去深圳参观香格里拉项目，看到整个项目的运营团队，不可谓不大！！组织架构之完善，绝对可以用一个中等规模的集团来形容。
这样的组织架构，也只有壳牌，才能承担的起。即使到了今天，也没有多少个代理商，能够承受的起，那么高的经营管理费用开支。若，只是尝试建模型，那就没有任何问题；若，涉及到投资回报要求
那就截然不同了个人愚见，仅供参考，不喜勿喷。-
--小黄同学