质疑和反思是行动学习的命门，一个人要不断地挑战自我，很难，一个组织要不断地挑战自我，更难！但没有持续的质疑和反思，再强大的个体和组织都将“生于忧患死于安乐”，这也是行动学习项目能否成功的关键所在。
是否有一种方法和机制能让质疑和反思在组织中生根发芽呢？
有，这个方法就叫“复盘”
什么是复盘？复盘本是围棋术语，就是每次博弈结束以后，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，这样可以有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自己水平的好方法。
在复盘中,双方进行双向交流,对自己,对对方走的每一步的成败得失进行分析,同时提出假设：如果不这样走还可以怎样走，怎样走才是最佳方案。这个过程中，双方的思维不断碰撞,不断激发新的设想、新的思路，新思维和新理论可能在此萌发。
复盘在企业中的应用最早将复盘这个概念引入企业运营的是联想，在上世纪80年代的叫法是“总结”，但做法类似于复盘，强调目的性强、退出画面看画面等等。
柳传志正式提出“复盘”这个词是在年联想投资成立的时候，年联想文化作用机制报告明确把方法论作为联想核心价值观的一部分，其中复盘是联想重要方法论，年联想将“复盘”方法论向联想全球推出。
“复盘”的英文版就是AAR，即AfterActionReview，行动后学习机制，又称行动后反思（AAR）或事后回顾，是目前知识管理实践中应用得最为广泛的工具之一。
AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法；对于军队来说，在军校学习再长时间的学生一上真正的战场都有可能吓得尿裤子，最好的方法就是“在战争中学习战争”，每一次的战斗后学习尤为重要而珍贵，AAR可以让战士快速学习、反思、总结并将对于战争新的理解马上响应到行动上，可以说，AAR是美国军队的成功关键因素。
到如今，AAR已经延伸了其概念，一般的定义如下：AAR是一个简单而有效的过程，供团队用来获取从过去的成功和失败中得到的经验教训，以便改进未来的表现。它为团队提供反思一个项目、活动、事件或任务的机会，以便下次可以做得更好，它是一个结合了技术和人的因素的快速报告方法或工具。
在华为，也有一个类似“复盘”的方法，叫“民主生活会”。民主生活会是华为25年来始终坚持的一个老掉牙的自我批判方式。以前是全部管理层都要参加，现在主要是在中高管理层，每三个月或半年，不管任何人，包括任正非都必须参加民主生活会。
在日本丰田汽车公司，也流行一种管理方法，叫做“追问到底”。就是说，对公司新近发生的每一件事，都采用追问到底的态度，以便找出最终的原因。一旦找到了最终原因，那么对于一连串的问题也就有了深刻的认识。
比如，公司的某台机器突然停了，那就沿着这条线索进行一系列的追问：
问：“机器为什么不转了?”
答：“因为保险丝断了。”
问：“为什么保险丝会断?”
答：“因为超负荷而造成电流太大?”
问：“为什么会超负荷?”
答：“因为轴承枯涩不够润滑。”
问：“为什么轴承枯涩不够润滑?”
答：“因为油泵吸不上来润滑油。”
问：“为什么油泵吸不上来润滑油?”
答：“因为抽油泵产生了严重磨损。”
问：“为什么油泵会产生严重磨损?”
答：“因为油泵未装过滤器而使铁屑混入。”
追问到此，最终的原因就算找到了。给油泵装上过滤器，再换上保险丝，机器就正常运行了。如果不进行这一番追问，只是简单地换上一根保险丝，机器照样立即转动，但用不了多久，机器又会停下来，因为最终原因没有找到。
丰田的这个方法系统化之后，演化为一个经典的精益工作方法，叫“A报告”。所谓A报告就是把问题的源头、分析、纠正和执行计划放在一张A的纸上表达出来,并及时更新或报告结果。在丰田公司，A已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。
复盘是一种机制化和系统化的总结反思复盘也可以叫反思或总结，但复盘比一般意义的总结和反思要系统，是一种机制化和系统化的总结与反思，这也是其有效的关键之处。
复盘的目的性更强，复盘式总结是从梳理最初的目标开始，一路刨根问底，探究导致结果与目标之间差异的根本原因是什么，有什么反思、经验和体会，可以说是一次目标驱动型的学习总结。
复盘的过程有四个步骤：
1、回顾目标
时刻别忘了当初出发的目的，需要一遍一遍地回顾和澄清。
2、对照当初的目标回顾过程评估结果
、刨根问底分析原因
4、总结规律和反思，并制订下一步行动计划
包括需要实施哪些新举措，需要继续哪些举措，叫停哪些举措。
分享《中国企业家》杂志刊载的《柳传志口中的“复盘”：联想重要方法论》一文中的一个案例：
联拓天际的董事长陈鹏在联想之星的学习过程中知道了复盘工具，当时很兴奋。
回去后就在网上找资料进行学习，并在班子内部进行分享，要求他们尽快向下推广。
实施一段时间后他对整个导入复盘的过程进行了一次复盘，呈现出了下面的清单：
1、回顾目的
推广复盘的初衷是希望使联想的复盘方法论在公司内部快速得以实施，使内部知识能够沉淀，帮助团队能力更快提升，提高生产力。
要达成的里程碑是：
第一步，经营班子真正理解复盘方法论，并在内部得以实施；
第二步，中坚骨干理解复盘方法论，在内部得以实施；
第三步，形成整个组织的复盘文化。
2、评估结果
亮点有：
1）行动力强，每次上完课或学到新内容后就快速组织内部全面共同学习复盘工具。
2）公司的CEO亲自在公司年会上对公司战略做了复盘，并向全员推广了复盘的概念。
不足之处有：
1）没有理解复盘的真正含义，包括我自己在内，没有抓住主要矛盾，有复盘的形，没有复盘的神。
2）一开始用错了工具。
）最终没有达到预期的目标，复盘只在经营班子里实施了，而且部分成员还在一知半解地使用复盘工具。
、分析原因
成功的关键因素：
1）CEO要带头亲自示范并推动。
2）CEO要磨破嘴皮子，要有执行力和行动力。
）使用工具要循序渐进。
失败的关键因素包括：
1）自己对复盘的理论一知半解，没有摸透复盘的关键要素。
2）工具用错了。
）前期自己没有亲自复盘，只是要求下属做，后期做战略复盘时并没有严格按照复盘的要求去做。
总结规律
1）不要轻易下结论。
看到一个好工具，不要急着在内部推广，要自己先理解透，要理解其所以然，最好找对这套工具理论有经验的老师了解清楚后，再加以推广。
2）不要着急全面推广，可以先在小范围试点，试点成功后再全面推广。
4、最后得出的行动计划是
1）在新举措方面，首先我们重新组织经营班子成员学习复盘工具，正确理解和使用复盘工具。
2）另外我自己也要正式开始做复盘，给经营班子做示范，要求经营班子掌握复盘工具并开始应用，小范围试点成功后，再全面进行推广。
这是活学活用“复盘”的最鲜活教材。
想学习系统复盘吗？
AACTP国际认证复盘教练，等你来！