自己是能创造“价值”的，因为经销商自己赚钱的同时，也让下游的门店终端挣钱了；从生产厂家角度来说，经销商也是有“价值”的，拿现钱来进货，省得生产厂自己满世界寻找终端客户，又累、成本又高、效率又低。从门店终端角度来看
经销商也是有价值的，尤其是终端希望有账期，能先拿货卖完再给钱的那种。生产厂不愿意，只有经销商愿意承担这种风险。从厂家，经销商和终端三个角度来看
经销商都是有价值的。但是，当两头的厂家和终端觉得自己不挣钱的时候，就都看经销商不顺眼了。尤其是有销量的大终端连锁直接勾搭生产厂家的时候，厂家都动心；另外一个角度，看到有销量的终端连锁，厂家也是恨不得一把揽入怀中。据说车享家开始的时候，多少机油品牌都动用了关系，几乎踏破了车享家的门槛。在三大牌里，车享家和壳牌、嘉实多合作，没有美孚的份儿。不是说美孚没做工作，而是关系没搞定。到了一定层次的竞争，价格、质量、品牌都不是关键，关系够硬才是第一要素，这没什么可以喷的，全世界其实都一样，这不是中国特色。当前，单个的店想在机油上多挣钱，主要手段是换牌子；连锁店想在机油上多挣钱，主要手段是直接对接机油厂家。当然，也有一些连锁打算牺牲机油利润来换取客户流量，这种连锁基本都会用一二线品牌的低端、最多中端产品，小品牌机油没机会。一二线城市布局的连锁更倾向于一二线品牌，四五线城市的单店更喜欢价格体系不透明的品牌。所以，根据自己经销的品牌的定位，小经销商应该知道未来的机会可能会在哪里。如果你做的是没人知道的品牌，想要找到活路，只能尽量沉下去；如果你经销的是二线品牌，日子可能是最难过的，据说，胜牌在电商搞活动时候的价格比给终端的进货价都便宜，导致不少终端翻脸，经销商挨了骂、背了锅；一线品牌就不需要我说三道四了，一线品牌的价格体系是最透明的，经销商的任务压力也是最大的，很多一线品牌的经销商都亏损，但市场的主流还是一线品牌、或者平行进口的一线品牌，这个没什么好怀疑的。市场动荡，无论谁最后胜出，一定有人会被淘汰出局。有些品牌要被淘汰、有些经销商要被淘汰。小机油经销商怎么生存下去？我们先看看谁在威胁小经销商的生存。首当其冲是其他品牌的经销商，其次是供应链。终端不是威胁，终端只是被别人勾引，抛弃了和你的合作，和被狐狸精勾搭走了的老公一样。来自其他品牌的威胁和来自供应链的威胁，两种威胁的性质不一样。其他品牌的威胁主要的是使用价格手段，也不排除一些品牌有“更好”的营销手段（例如搞一次大规模活动，搞传销制）；来自供应链的威胁不仅仅是降价手段（据说某供应链的平行进口三大牌是进货价＋１元给到城市合伙人的），还有产品的齐全度。机油单一品牌的经销商好比是开面馆的，只卖一个牌子的面条；而供应链好比是开美食城的，门店需要的他们都能提供。另外，从订货的便捷性上对比，供应链可以碾压单一产品的经销商。供应链虽然有资本加持，看起来很强大，不过，到目前为止没有哪家真的拿到了”大钱“，可以挺着腰杆学滴滴那样大撒币式的来清理市场，所以小经销商还有时间。说句题外话，尽管业内喜欢用“供应链”这个词，显得高大上一些，其实质还是经销商，我称其为”超级经销商“。绝大多数的经销商，代理的产品种类有限，划定业务区域有限，代理的品牌也有限。超级经销商则可以经销所有品类，所有品牌，可以在任意区域内销售。把两种威胁使用的５种手段组合起来，由于都使用价格手段，可以简化成４种，小经销商能不能学习”超级经销商“，提高自己产品的齐全度和便捷性？可以通过与当地其他零部件，易损件的经销商组成联盟来丰富产品线、把各家的产品配送协同起来提高便捷性。能不能做到我不知道，大多数小经销商都不愿意跟别人合作，尤其是涉及到付出多少和利益分配的时候。就算有了”联盟“也多数只有皮，没有实质性的合作内容，只有到被竞争者危及到生存了才会醒悟，甚至永远不会醒悟。这是汽配经销商的通病，不善于与他人合作。如果能够在自己的区域内扎紧篱笆，以各零部件经销商在当地浸淫多年的”人脉资本“，和外来的供应链是可以一拼的。犹如秦灭六国，如果六国明确的知道他们会被一一击破，只有抱团对抗秦国才能活下去，并且真的团结在一起，最后的结局还犹未可知。小经销商能不能帮助终端搞营销？我见过不少案例，存在几个问题：１.流于形式做个门头，放个X展架，贴个海报...２.效率低比如让客户发朋友圈按点赞数赠送礼品、加车主入